Há 20, 30 anos atrás, as pessoas propagavam a
ideia de que empresas familiares fechavam as portas antes da terceira geração.
Essa ideia intrigou o americano John L. Ward, especialista em gestão de
empresas familiares e autor do livro “A empresa familiar como paradoxo”,
lançado recentemente no Brasil pela Editora Bookman. “A partir daí refleti por
que as pessoas pensavam desse jeito e, se isso fosse realidade, o que fazer
para mudá-la”, afirma. Dono da consultoria The Family Business Consulting
Group, especializada no tema, Ward está em visita ao Brasil para apresentar as
descobertas de sua nova obra no evento Special Management Program HSM -
Family Business. Seu livro mostra que as pessoas que apregoavam a vida
curta desse tipo de empresa estavam erradas. “Hoje os negócios familiares vivem
mais e são mais lucrativos do que os outros”, afirma Ward.
A pesquisa do especialista mostrou, por
exemplo, que empresas familiares têm 26% de retorno do capital investido em
comparação à taxa de 21% das demais. Ainda assim, entramos em um dos paradoxos
desse tipo de negócio: apesar de as empresas familiares durarem mais do que
outros tipos de negócios e lucrarem mais, apenas 20% delas sobrevivem mais que
50 anos. Por que então esses empreendimentos não alcançam uma vida mais
prolongada? “Administrar uma empresa familiar é difícil por causa dos problemas
usuais que afligem a todas as demais, com o acréscimo dos problemas
familiares”, diz.
Em seu estudo, Ward listou os principais
motivos para essas companhias se dissolverem: a escolha de um parente em
detrimento de alguém mais preparado; a dificuldade do fundador da empresa em
passar seu legado para seus sucessores; a rivalidade entre os irmãos;
familiares dispersos e alheios, principalmente a partir da terceira geração; o
patrimônio encarado como mera possibilidade de liberdade financeira para os
sucessores; e novas condições e dificuldades para continuar o negócio.
A maior dificuldade apontada por negócios ainda
comandados pela primeira geração é passar o legado adiante (40%). Isso porque,
em primeiro lugar, o fundador sente que está desistindo de sua identidade.
“Ninguém vai sair por aí distribuindo cartões de visita com o cargo ‘Mãe ou Pai
do CEO’”, brinca Ward. Em segundo e terceiro lugar, ao fazer isso, esses
empresários sentem que estão perdendo o controle das finanças do negócio e da
própria família, respectivamente.
Para superar esse medo, Ward afirma que os fundadores devem adotar um comportamento de protetores, de vigias do negócio, para que ele continue prosperando nas próximas gerações. Na segunda geração, formada pelos filhos, o especialista acredita que rivalidades e disputas devem ser deixadas de lado para uma administração que busque o crescimento do patrimônio. Já para a terceira, que pode ser formada por outros parentes e familiares, o comportamento ideal seria tratar a empresa mais do que apenas como um negócio, mas como um ativo emocional, parte constituinte da história da família.
Para superar esse medo, Ward afirma que os fundadores devem adotar um comportamento de protetores, de vigias do negócio, para que ele continue prosperando nas próximas gerações. Na segunda geração, formada pelos filhos, o especialista acredita que rivalidades e disputas devem ser deixadas de lado para uma administração que busque o crescimento do patrimônio. Já para a terceira, que pode ser formada por outros parentes e familiares, o comportamento ideal seria tratar a empresa mais do que apenas como um negócio, mas como um ativo emocional, parte constituinte da história da família.
O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS FAMILIARES
Em seu estudo, Ward também apontou alguns pontos fortes de empresas familiares. Segundo o especialista, 2/3 da taxa de sucesso desses negócios vêm de suas estratégias, geralmente não convencionais, contrárias às expectativas e de longo prazo.
O último 1/3 vem de suas culturas, que trazem valores fundamentais fortes, uma orientação temporal centrada tanto na história da empresa como nos projetos que estão por vir e a gestão de paradoxos como esse (o de equilibrar passado e futuro).
FONTE: Pequenas Empresas
& Grandes Negócios - Rafael Farias Teixeira
RESENHANDO:
Quando falamos de empresas familiares sempre
ficamos com um pé atrás, pois vermos que muitas fecham as portas antes mesmo de
completar 5 anos de existência. Entretanto, pesquisas apontam que quando a
empresa é regida por pessoas que mantêm a essência original dos seus fundadores
e mesmo assim a faz prosperar, através das inovações e conceitos modernos,
essas tem uma imensa chance de não fali e assim entregar aos clientes produtos
ou serviços de qualidade por muito mais gerações.
ADM. CLAUDILÂNYO GONÇALVES
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